隆迹公司是2002年年底成立的，主要是做SP业务。创业以来一直都保持着20-30人的规模，业绩一直不错，每个月大概有100多万的利润。但面对着无线增值业务领域大环境的飘红，其创始人之一卢总不甘心抱守着目前的规模，做大的欲望无时无刻不在刺激着他。

2004年5月，他拿到了某风险投资的200万美金投资，公司有了更为充足的发展动力，按照他的规划开始全面扩张。在一个季度的时间内公司达到180人的规模，那个时候每天都在进人，每天都在添置设备，业务线不断地在增加，会议室永远都是满的，真真是一派火红的景象。

这个时候卢总却高兴不起来，因为他发现自己的公司出大问题了！

烦恼

首先，效率降低了。随着人员增加到了180人，但现在的效率却比30人的时候还要低，以前1个人就能解决的事，现在一组人也做不好。工作内容及工作关系变得越来越复杂。有些人不知该干什么，有些事没人管，有些事不知道如何管，有些事被推来推去，所有人都看到了这种情况并热衷于评论它，但却没有人去解决。

其次，收入也减少了。在30个人的时候，公司每个月的收入是300多万，利润是100多万，但现在人员增加了6倍，收入却没有按比例增加，反而因为成本增加了，每个月还要亏损近100万。

第三、公司的凝聚力下降了。来了150个新员工，可是一起打天下的老员工却纷纷提出离职的要求。原因是当初创业时期，所有人工资都不高，但现在为了尽快找到合适的人做合适的事，高薪挖了一批空降兵来，这一下子与老员工的薪金标准拉开了非常大的档次，让老员工忿忿不平。而且随着大量新员工的涌入，卢总不可能再像过去那样言传身教，新提拔的中层管理人员又不会主动地去传递公司的价值观，这导致新员工的价值观与企业原有的价值观产生冲突，企业好的优良传统被严重稀释和忽略。

第四、中层管理团队集体缺位。卢总非常清醒地认识到，一个公司虽然有100多人，但实际上真正发挥重要作用的就是那20几个人的中层团队。但由于公司之前的规模以及他的一些主观原因，过去一直没有培养中层干部，在公司扩张中突击提拔的中层干部缺乏必要的管理训练和学习，由此，公司不仅少了一个好员工还令一个部门的效率受到负面影响。从外面引进的“空降部队”由于对公司目前的业务和实际缺乏理解，也一时半会儿进入不了状态，却不断提各种各样在他看来是无理的要求。

第五、疑难杂症的习惯。对于一些工作，他客观上想授权放手，但主观上却不想或者不敢放手，总是担心下面的人没有他这样的用心，干不好或者干不快。他的中层管理团队希望得到更多的，卢总还没有从工兵进化到司令。卢总本人还保持着过去的胡子眉毛一把抓，亲历亲为处理权力和尊重，但因为上述原因以及公司没有理顺组织结构，所以他们的这种愿望总是落空。从另一个角度来说，中层干部也就缺少了一些被培养的机会。

这一切的出现，导致投资商不满意，股东之间不满意，员工不满意，客户服务也不到位。眼看着公司经营状况一天天下滑却无计可施。

卢总开始怀念最初没有扩张的时候了。

怎么建立有效率的中层

对于隆迹公司的状况，和君创业执行总经理王王月认为，“这是一个从创业初期进入发展期的企业遭遇困境的典型案例。一个企业从最初的阶段性创业成功准备扩大规模进入发展期的时候，特别是从30人这样一个2层组织结构扩大到100人以上的3层甚至更多层级组织结构时，整个情况将变得更为复杂，各式各样的管理问题层出不穷。当然这里面最大的核心问题是能不能打造一个有效率、能战斗的中层管理体系，一定要解决这个问题以后才能扩张。如果这些问题不能妥善解决，企业不仅会出现隆迹目前的效率变缓、利润变亏损、凝聚力低、中层缺位、创始人角色转换不当等问题，甚至有可能死亡。”

国内某公司也曾遇到隆迹这样的成长困境。其CEO对《中国企业家》说，“在2003年非典前，公司一直保持30多人的规模。之后由于非典带火了视频会议，公司开始不断地扩张，每天都在进人。那个时候我最后悔的是没有培养出来一个中层的管理团队。研发团队只能打一场战争，一个时间点只能做一个项目，不能同时做多个项目，即便我多招了几个人，也没有足够的中层干部去带。想在全国各地，包括在东南亚建一些办事处，但是因为没有合适的人而只能延后。”

在这个公司还是30人规模的时候，公司并没有中层，就CEO具体管理。当然这个时候更多的是项目经理的角色，各挑一摊事然后把事做起来。等到了2004年底公司达到100人规模的时候，他的工作重点已经不是具体的搞某个大单子，而是转向怎么去带人、去培养中层干部。只有中层管理体系健全，公司才会越做越大，这实际上对企业负责人提出了更大的挑战。

有专家认为，“高速成长型公司的一大特征就是企业内部人员的发展速度快。今天10个人，明天可能就200人了。这中间出现问题最多的就是30人到100人这个关键的坎。要顺利越过这个坎儿在于中层管理体系的出现。如果整个的中层决策体系没有做好，企业就会面对高速增长然后失控的局面。”

如何寻找和发掘中层管理团队，对于从创业初期进入快速成长期的企业来讲，存在着一些困境。一方面，这类公司在各个方面都属于资源匮乏，很需要高素质的人才来整合和创造，但同时正因为这些资源的匮乏，使得企业无法在招聘优秀人才上取得大的突破。

另一方面，从内部发掘提拔中层干部往往需要等待被提拔者的成长，但是也不可能永远等待下去。新的中层干部之前可能是一个技术高手或者销售高手，现在则是带一个部门的经理。对于他们来说，这是职场生涯的第一个台阶，而且这个台阶是最难过的。有的人的意识心态、能力上恐怕就过不了这一关。在这个过程中老板会发现有的好技术人员不是一个好的技术经理，有些好的销售人员不是一个好的销售经理。

这个时候培养和使用中层干部就显得尤为重要。有企业家曾说“在培养中层干部的过程中，我们会主动放手让他去做决定，而且也允许他犯错出毛病，但是这个时候我们绝不是说当甩手掌柜，他做什么我们根本不了解，而是要了解他的每一个大的决定，每周的工作，甚至每天的工作，然后看看他有问题吗，有问题及时跟他讲，这对帮助他的成长是非常重要。当然等到他们成熟了，我的企业也就能做更多的事。”

之前提到的某公司CEO根据他的经验介绍说，“像我们这样从30人到100人扩张的这类公司虽然招聘途径很多(网络招聘，猎头等)，但朋友推荐还是最为有效和可靠的方式。”